Hay una narrativa dominante sobre la IA y el trabajo que me parece incompleta: la del reemplazo. Como si el problema central fuera cuántos puestos va a eliminar un algoritmo. Pero lo que estoy viendo en las organizaciones es algo distinto. La IA no está reemplazando trabajos. Está reemplazando la comodidad de creer que sabíamos qué es el trabajo, para qué existe, qué valor humano aporta.

Esa pregunta —¿cuál es el valor humano que queda?— no es técnica. Es existencial. Y le corresponde responderla a todos los líderes, no sólo a los ingenieros.

Hay un concepto que está ganando terreno en el mundo del trabajo y la educación: AI Fluency, o fluidez con la inteligencia artificial. No se trata solo de saber qué botones apretar, sino de desarrollar el criterio para colaborar bien con herramientas de IA en distintas situaciones. Cuando las leí por primera vez, algo me llamó la atención: estas competencias no son exclusivas de la interacción con máquinas. Son, en realidad, los pilares de cualquier buena comunicación.

Todos tenemos múltiples talentos que nos distinguen y conforman nuestro potencial único; que se desarrollan constantemente, gracias a nuestra capacidad permanente de aprender. Están íntimamente relacionados con nuestras motivaciones, ese motor interior que despierta el deseo, la curiosidad y el interés de aprender y experimentar cosas afines a nuestros gustos.

A quienes nos encanta el fútbol, podemos aprovechar para extraer valiosas lecciones de la planificación deportiva y aplicarlas a la gestión organizacional. Una de las más importantes es cómo seleccionar a los mejores talentos para construir equipos ganadores.

La transición de una organización producto-céntrica a una cliente-céntrica es un proceso complejo que requiere un cambio profundo en la mentalidad, cultura y operaciones de la empresa. Para liderar dicha transformación, es necesario inspirar un cambio de mentalidad en el grupo, rediseñar las formas tradicionales de trabajar, incorporar tecnologías críticas y hacer de la comunicación una herramienta clave para el cambio.

#8M Debemos seguir trabajando y colaborando para solventar los obstáculos que perpetúan este problema: la cultura tradicional machista, el desequilibrio en las responsabilidades por el cuido de dependientes, el reconocimiento a los derechos de las mujeres, entre muchos otros.

La esencia del liderazgo es el cambio, la transformación. Liderar es ocupar un espacio en una relación, donde una persona ha sido colocada —psicológica, ética y funcionalmente— en una posición de influencia, de decisión, de dirección, de punto de referencia, donde tiene el potencial de influir en la otra, lo cual es, en esencia, ejercer un efecto de cambio.

La vida es movimiento. Los cambios, las transiciones, las decisiones que tomamos… vivir, en muchos sentidos, es moverse constantemente. Cualquiera que sea nuestra meta o el próximo paso que queremos dar, para avanzar, necesitamos tanto fuerza como balance que, juntas, nos dan agilidad.

La colaboración es tanto una capacidad individual como colectiva. ¿Qué podemos hacer para liberar todo el potencial colaborativo que está implícito en la condición humana? Primero, entender la colaboración como el código base de un modelo operativo, es decir, la condición básica de cualquier plan para poner en práctica estrategias, iniciativas, intenciones o visiones. ¡Nadie puede lograr nada solo!

Con la consolidación de la economía del conocimiento vemos nacer, en paralelo, a la economía del talento. Para crear valor y ventajas sostenibles en este contexto, no alcanza con tener datos, tecnología o capital financiero. Sin el capital humano disponible para crear e innovar, muchos se quedan atrás. En medio de esta nueva realidad, es indispensable entender qué compone al talento y cómo se desarrolla en cada persona, para salir de la trampa de la guerra de talento, adaptarse a los nuevos formatos del trabajo y aprender a re-entrenar poblaciones laborales con base en habilidades y competencias. Ese es el famoso “futuro del trabajo” que ya es una realidad hoy.

Liderar bajo presión es difícil, pero a la vez, esos momentos son cruciales para crecer como líder. La clave está en aprender a mantener el equilibrio y desarrollar la capacidad de moverse con fluidez ante las circunstancias. El Aikido nos enseña que podemos maniobrar con la energía que viene en contra (del oponente), de manera que la convertimos en gran potencial para resolver la situación del momento. La capacidad para estar presente con serenidad, poder reconocer nuestras propias emociones y salir — lo más rápido posible— de situaciones en exceso debilitantes, hace toda la diferencia. 

¿Qué dice la cultura? Habla de nuestras prioridades… ¿qué es importante para un grupo de personas en su conjunto, la paz o la lucha? ¿La cooperación o la competencia? ¿El individuo o el bien común? ¿Qué dice nuestra cultura sobre lo que valoramos? ¿Apreciamos más el diálogo franco y constructivo o el chisme y el “serrucho”? La mejor forma de saber qué se valora más en una cultura es observando los comportamientos, lo que hacemos más que lo que decimos. Acciones comunican más que palabras, cuando hablamos de cultura.

La máxima para destruir una cultura podría definirse como “divide y vencerás”. La cultura es la forma de ser de una sociedad —o una micro sociedad, tal como una organización—, y esa forma de ser colectiva existe gracias a la cohesión y densidad de los vínculos entre las personas que formen parte de ese grupo.

¿Cómo aporta el liderazgo al capital social de un grupo? Los líderes aportamos a desarrollar un clima de confianza confiando primero. En la psicología humana si otro confía en mí, yo confío en mí. Es decir, hay pocas cosas tan potentes para cultivar la auto-confianza como el percibir que otras personas confían en mí.

“Si usted cree que la tecnología puede resolver sus problemas de seguridad, entonces usted no entiende los problemas y no entiende la tecnología” Bruce Schneier.

Los países democráticos eligen sus gobernantes por medio del voto de sus ciudadanos. Las empresas, por otra parte, configuran sus órganos de gobierno para asegurar que la junta directiva cuente con las capacidades necesarias para que la compañía cree valor integralmente, vele por una sana gestión del riesgo y responda por el buen cumplimiento de la ciudadanía jurídica de la empresa.

Los pasados dos años han sido tiempos retadores, nos han exigido una enorme capacidad de adaptación, resiliencia y paciencia. Para muchas personas han sido tiempos de prosperidad y abundancia; y para muchas otras, tiempos de hacer mucho con poco. Tiempos de cambio que nos han permitido reinventarnos.

“Para innovar necesitamos caos, y entonces necesitamos estructura para que esas nuevas ideas sean útiles”. Simon Sinek

Es fundamental rescatar la empatía, la conexión emocional del vínculo humano como la base de cualquier proceso de crecimiento y aprendizaje. Ese lazo emocional es lo que más desarrolla el talento. La mentoría está basada en ese vínculo y permite que tanto mentor como aprendiz se desarrollen en un dinámico intercambio de ideas, conocimiento y apoyo emocional.

Si tuviera la capacidad de viajar en el tiempo y volver atrás para conversar conmigo misma cuando era una niña, digamos, de 7 años, ¿qué mensaje llevaría? Primero, diría que todo va a estar muy bien, que vamos a tener muchos motivos para sentirnos orgullosas.